le Lean management est-il l’alpha et l’omega d’une bonne réforme hospitalière ?

Deux intervenants venus de Namur, en Belgique, ont présenté le projet managérial qu’ils ont mené dans leur établissement à l’occasion des Rencontres Annuelles des Cadres FHF 2019. Ils ont décrit un tableau faisant penser à l’hôpital idéal où le travail de terrain est reconnu à sa juste valeur et où les besoins de tous sont pris en compte. La méthode qui a guidé ce projet ? Le Lean management…

Imaginez un établissement de santé où l’ensemble des acteurs, de la direction aux agents de surface, en passant par les services logistique ou d’entretien, les soignants et les médecins agissent selon un projet commun...

Imaginez l’hôpital idéal

Imaginez un processus d’amélioration de la qualité centré sur le patient, qui fait l’objet, dans chaque service, de phases de concertation entre les agents et les cadres et de courtes réunions informelles visant à identifier les besoins, à trouver des axes de progrès et à évaluer l’impact de ces actions de façon journalière. Imaginez une direction qui impulse cette stratégie en communicant auprès de l’ensemble des agents sur le bien fondé de celle-ci et qui prend en compte les demandes émanant du terrain en prenant les mesures adéquates et en adaptant les moyens humains et financiers pour les satisfaire. Imaginez enfin un directeur qui prend le temps, une fois par semaine, d’aller à la rencontre des agents de l’établissement dont il a la charge pour observer les changements occasionnés et échanger avec les soignants. L’hôpital idéal, en fait !

Des acteurs de terrain sentant que l’on s’occupe d’eux

Cet établissement existe, nous l’avons rencontré. Ou plutôt, nous avons rencontré le Pr Patrick de Coster, son Directeur général, et Ariane Bouzette, cadre de santé dans cet hôpital, à l’occasion des Rencontres Annuelles des Cadres (RAC) de la Fédération Hospitalière de France (FHF) qui se sont tenues les 28 et 29 mars 2019 à Paris. Ils ont tous deux conduit un projet de ce type au CHU UCL de Namur en Belgique. Mais cela n’a pas été un long fleuve tranquille puisqu’il a été initié en 2009 et commence à porter ses fruits. Ce sont quelques 800 agents qui ont été directement informés, par le Directeur, de la mise en place d’un tel projet et qui se sont vus engagés à prendre part au processus. Les actions de communication pour promouvoir celui-ci ont été primordiales dans un contexte de désenchantement des personnels soignants. Elles ont sonné comme autant de signaux positifs envoyés aux acteurs de terrain qui se rendaient ainsi compte que l’on s’occupait d’eux et apercevaient une sorte de reconnaissance de leur travail en haut lieu. Les premiers mois ont amorcé un changement de culture et ont incité les acteurs de services différents à coopérer plus souvent.

L’importance de placer le patient au centre du projet

Les orateurs ont toutefois admis que ce projet avait fait l’objet d’une révision au bout de quelques mois. Ils se sont rendus compte que quelque chose dysfonctionnait, que les cadres de services de soins étaient quelque peu déstabilisés et que les agents résistaient au changement avec plus de vigueur que ce qu’ils avaient prévu. Et c’est, paradoxalement après, auprès d’un expert évoluant dans l’industrie qu’ils ont trouvé la réponse à ce problème : lorsqu’ils exposaient leur projet, ils ne mentionnaient jamais le patient. Ils ont alors revu leur copie et fait en sorte que le patient soit au centre des processus, que la sécurité et la qualité des soins, mais également des personnels soit améliorées, que l’engagement et la satisfaction des personnels soient pris en compte et que l’ensemble des actions menées soient évaluées dans une philosophie de culture d’entreprise.

Un changement de culture pour faire accepter le Lean management

Une telle méthode organisationnelle porte un nom qui sonne comme un gros mot dans la communauté hospitalière : le Lean management. Et pourtant, de la manière dont elle nous a été présentée lors des RAC 2019, elle semble satisfaire tous les acteurs du CHU de Namur. Est-ce dû au talent des orateurs ? Le contexte belge s’adapte-t-il mieux au Lean management par rapport à la conjoncture française ? Nous avons déjà relaté dans nos colonnes il y a quelque temps l’expérience menée, dans le même registre, aux Hospices Civils de Lyon. Les résultats annoncés étaient semblables à ceux issus de l’expérience belge. Alors, le Lean management est-il l’alpha et l’omega d’une bonne réforme hospitalière ? Si c’est le cas, il faudra alors impulser un vrai changement de culture. Car, dans les établissements de Santé, les réfractaires sont nombreux et seraient décidés à en découdre au cas où cette évolution serait proposée…

Bruno BENQUE
Rédacteur en chef cadredesante.com
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